抵抗を最小限にし、変更を管理する

真のチーム "建物"イベントのために連絡することを会社のうち、大半は組織内の変更を管理するチームを支援する活動を探しています。この記事では、これらの非常に懸念に対処するためにジェームズ·オトゥール、ジェームズChampy、マイケル·ハマーとノエルティヒーからの思考の一部をまとめました。

変更に伴い、抵抗が付属しています。それは、単にエネルギーと慣性ニュートン第三法則です。私たちに外力が作用しない限り、我々は我々が向かっているコースにご滞在をご希望です。ジェームズ·オトゥールは、人々が変化に抵抗する理由のために三十三の仮説を思い付いた。私はここではそれらをリストするつもりはありませんが、あなたはそれらをチェックアウトするかどうかは彼の本リードの変更でそれらを見つけることができます。値に基づくリーダーシップの引数（pp.161-164）。しかし、ここでは、人々が変化に抵抗する傾向がある5つの理由は次のとおりです。

抵抗の理由＃1：知覚される否定的な結果

"それは壊れていない場合は、それを修正してはいけません！"組織の何度ものメンバーが全体像を知っていて、変化のイニシアチブの理由を知っているが表示されません。変更は、5月不法恐怖不明を伴う傾向があります。それはいつも、単に現状に固執する "安全"とみなされている。現在の状況は完璧ではないかもしれませんが、少なくとも人々が期待して知っている。変化のイニシアチブで、物事は良くなるかもしれないが、彼らは悪くたらどう？

抵抗の理由＃2：より多くの仕事の恐怖

人々は、組織内の変化はそのジョブ記述の変化をもたらす、これは従業員のために多くの作業を意味するかもしれないことを恐れている。どのような新しいタスクが、彼らはそうすることが期待されますか？彼らはこれらの新たな責務にはどのような支援や訓練を受けるのだろうか？彼らは彼らの新しい仕事が得意だ場合はどうなりますか？どのように彼らの賃金は影響されますか？

抵抗の理由＃3：習慣は分割する必要があります

変更が頻繁に一部の従業員の長年の習慣を変えることを意味します。長い人は組織と彼/彼女はおそらく変更するには、調整しているだろう多くの困難であった。我々は習慣のすべての生き物であり、私たちは、日常的にされている、もはや難しく、それを変更することです。マネージャーが雇用されてからマイクロ自己管理が会社の文化であった場合、彼/彼女は彼/彼女の従業員に権限を与えるのアイデアで快適になって急に大きな困難があるかもしれません。

抵抗の理由＃4：コミュニケーションの欠如

頻繁に変化は説明せずに組織にダウンします。組織が効果的に何を、なぜ、どのように変化を伝えていません。組織が新しい、全社的な、 "チームベース"のアプローチを導入している場合、これは皮肉なことができます！従業員が変化して、彼らの同僚に意味するかを知りたい、と組織。彼らはこのアプローチは会社のために正しい方向であるかどうかの選択肢と問題に興味がある。犠牲が関与している可能性があるか知りたいと、彼らは新しいスキルを習得したり、追加された責任を取る必要がありますかどうかを指定します。従業員のコミュニケーションの結果、この不足は自分の答えを考え出すと、恐怖の彼らの状態を考えると、その回答は、通常、現実よりもはるかに悪化している。

抵抗の理由＃5：従業員の反逆

彼らはそれらに強制される意味をレジストとして人々は一般的に多くの変化に抵抗はありません。人々は変更を気にしないが、それらは変更する必要はありません。人々は彼らの生活のコントロールであることを感じるようにしたい、彼らはその制御が彼らから取り去られていると思われる場合、彼らは反抗します。

だから今、人々が変化に抵抗することがなぜ我々は理解していることを、どのようなアプローチを我々は、変化を管理し、抵抗を減らすために取ることができますか？

アプローチ＃1：変更の必要性を確立

ここでの変化に人気の数式は次のとおりです。

C = A X B X D> X

ここで、

変更が成功しているのC =確率

現状と=の不満

B =変更後の所望の最終状態の明確な声明

目標に向かってD =具体的な手順

X =変更のコスト

（F.ロバーツジェイコブス、リアルタイム戦略変更（​​122から123頁）から取得

この式は、単に人々が変更したい場合は（A）（B）変更は現在の状況を改善する方法のビジョンを提示して、変更が必要であることを説得する必要があり、（D）、それらに証明すると述べていること生産的な変化を実現するための効果的な計画とロードマップを持っています。そしてもちろん、それはすべて、この変更の設計が最終的に費用対効果になることを証明しなければなりません。

しかし、それらの最も重要なコンポーネントがすべての変更だけでパイロットプロジェクトが必要ではないことを（）説得力のある組織です。ほぼすべての幹部、管理職の75％、従業員の過半数：ために組織を成功させるために変更のための完全なサポートを持っている必要があります。しかし、それは完全にこれらの人々すべてを説得することはできはどうですか？

前述のように彼らは絶対に持っていない限り、人々は一般的に、変更を受け入れません。あなたは、他の選択肢が存在しないことを説得する必要があります。そうすることの方法のいくつかは、やや極端と見なされる可能性があります。

- 進行中の喪失の現実を表示するにはバランスシートのクリーンアップ

- メンバーの多くが不幸、不満を持つ顧客やサプライヤーと話す主張して

- 組織内に過剰の明白な例を排除

- エラーが最後の瞬間に固定されているのではなく、爆発することを許可する

- 下位レベルでより多くの人々がビジネスパフォーマンスの広範な対策の責任を負うべきと主張

アプローチ＃2：どのように生活が改善される人を表示します。クリア、説得力のあるビジョンを作成します。

経営陣は、現実には接地されている従業員にビジョンを提示する必要があります。ビジョンが意味している必要があり、それは達成可能でなければなりません。スローガンや話題語を含むビジョンはそれをカットしようとしている。それはビジョンはビジョンが経営者によってサポートされることを認識し、心臓と成功から来ることが明らかでなければなりません。

アプローチ＃3：真のパフォーマンス目標のために移動して、初​​期の勝利を作成します。

ローマは一日にして作成されていないが、それが作成されました。戻ってローマ時代に毎日の動機は単純でした。今日は一生懸命働くか今夜死ぬ！幸いにも私たちはもはやそのように動作しませんが、私たちはやる気滞在する毎日のフィードバックを必要としないでください。変更のイニシアチブに完成への道に沿ってベンチマークがあるはずです。認識し、プロジェクトの一番最後に祝うために待っているそれらのベンチマークの代わりに、到着時に報酬を与える。いくつかのイニシアティブは、年間続く可能性があり、この規模のプロジェクトと、それはトンネルの非常に遠端でその光を見て厳しいかもしれません。短期的な勝利を提供することで、証拠は犠牲がそれの価値があるとそれらが変更に反対し、それらを台無しに証明することを提供されています。チェンジ·エージェントは報われるし、プログラムを以下の利益のための例が実証されています。勢いは、このように変更サポーターに "中性"を回すことにより構築することができます。

アプローチ＃4：コミュニケーション、コミュニケーション、コミュニケーション...

ジョン·コッター（リーディング·チェンジ、ハーバードビジネススクールプレス、1996）の状態を正常にビジョンを伝えるための7つの原則：

1）それをシンプルに保つ：大規模なグループに配布を使用する専門用語フリー情報

2）隠喩、類推し、例を使用します。

3）様々なフォーラムを使用して、同じメッセージを保持する

4）繰り返し、繰り返し、繰り返します。労働者がこの概念の背後にあるコミットメントがあること知っていて、それが消えることはないだろうしましょう

5）の例による講演やリードウォーク：すべての幹部やマネジャーは、このビジョンの一部ではなく、それだけの導体であることを表示する必要があります。

6）明示的に見せかけの矛盾に対処：あなたには、いくつかのインスタンスで話を歩くことができない場合は、この矛盾が存在する理由の従業員に説明します。あなたはそれが原則＃5を見て、この変更をする方法をひどく自問して説明することができない場合。

7）聞くと、耳を傾けことができます。人々は彼らを聞いていると思われる場合より良いあなたに聞くでしょう。

アプローチ＃5：トップマネジメントを含む厳密な、コミットされ、指針連合を構築する

情報の普及を支援するために別の車両には、​​組織のあらゆるレベルからの代表者を含む変更の連合を作成することです。これは、幹部が恐れや従業員について最初に手を学ぶことができ、従業員が最初に手を見て、より良い組織のビジョンを理解することができるようになります。

アプローチ＃6：これは、複雑なまま、愚かな

それは容易であれば皆がそれをやっているだろう。有効であることが真の変化のためには、複雑化する必要があり、壮大なスケールで。しかし、アプローチ＃3は出番これは、一口サイズの目標と増分には、この大規模な、エンジニアリング·プロセスをブレー​​クダウンします。 、長距離ビジョンを作成し、手の込んだことを恐れますが、マーカー、ベンチマークと道に沿って報酬を示しています。ロードマップを作成してはいけません。

＃7のアプローチ：人々は自分のアイデアをレジストしない

もちろん、計画プロセスの最初から人々が権利を含むことを知っているリーダーシップの教祖である必要はありません地面から計画の所有権を構築することができます。しかし、この知識を持つにもかかわらず、これは変更プロセスが行う事業第一ミス団体の一つです。ボールの転がりを取得し、大衆からの早期バイイン取得するためにタスクフォースは、プロセスチームやワークグループをアセンブルする際に変更を開始する場合、アプローチ＃5を考えてみましょう。

この記事のリソースは、次のとおりです。

パスモア、ウィリアム、戦略の変更を作成する：フレキシブルなハイパフォーマンスな組織を設計する

オトゥール、ジェームズは、大手の変更：値ベースLeaderhipの引数

コッター、ジョン、リーディングの変更

ティヒー、ノエル、M.、およびシャーマン、ストラットフォードでは、あなたの運命や他の誰か意思をコントロール

Champy、リエンジニアリング·マネジメント

Boyett、ヨセフとBoyett、ジミー、達人ガイド：トップマネジメントの思想家の最高のアイデア